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¿Qué pensáis de esta afirmación? ¿Cuál es vuestra opinión sobre el crecimiento de las empresas? ¿Es bueno crecer? ¿Es necesario crecer siempre? ¿Qué sucede si un negocio no crece? ¿Qué significa crecer exactamente? ¿Crecer en tamaño, facturación, unidades vendidas, etc.?

Crecer o morir, la mayoría de las empresas tienen esta creencia, pero ¿es cierta esta creencia? Investigaciones muestran que ésta es una de las tres creencias más comunes que la mayoría de las personas de negocios tienen. Las otras dos creencias son: crecer es bueno y el tamaño importa, es decir, ser más grande siempre es mejor.

¿Identificáis algunas de estas tres creencias como vuestra? En realidad, no hay una base fundada para estas creencias. Es decir, significa que pueden ser igualmente ciertas o falsas, todo depende de la gestión que haga la empresa del crecimiento y sus riesgos.

Primera creencia: El crecimiento es bueno

En realidad, el crecimiento puede ser bueno, pero también puede ser muy malo; sobre todo cuando las personas, los procesos y los controles no están preparados para ello, o se hace crecer a un ritmo tal, que no da tiempo a que las personas, los procesos y los controles se pongan al día. Crecer un negocio puede ser estresante y superar a un negocio. Cuando eso ocurre, el crecimiento puede destruir valor. De hecho, muchos emprendedores de éxito tuvieron éxito en su segundo intento. En el primer intento a muchos de ellos el crecimiento les superó. Crecen demasiado en un momento dado, y ¿qué ocurre entonces?

  • La calidad, la propuesta de valor y la marca se resienten.

Los clientes quieren los productos y/o servicios libres de defectos, a tiempo y si se comete un error quieren que se les mime y que este error sea resuelto con el menor daño posible y lo antes posible.

Durante el crecimiento, si se asume demasiado, te puedes volver descuidado y cometer errores. Es decir, el crecimiento puede diluir la propuesta de valor, y eso puede dañar tu marca, algo que, en el mundo donde todos pueden opinar sobre ti y sobre tu marca, puede hacer mucho daño a tu negocio.

Nota: las malas experiencias se transmiten más que las positivas. De media, los clientes comparten sus experiencias positivas a 9 personas de su entorno, mientras que, en el caso de las negativas, esa cifra se eleva al menos hasta 16. El 86% de los clientes deja de contratar los servicios de una marca a causa de una mala experiencia. A esto además. le tenemos que sumar el hecho que es más barato retener un cliente que conseguir uno nuevo, económicamente es de 6 a 7 veces más caro conseguir un nuevo cliente que mantener uno que ya tenemos. Así, con solo incrementar la inversión de retención de clientes un 5% podrían lograrse incrementos en los beneficios del 5 al 95%. (https://www.marketingdirecto.com/marketing-general/marketing/porque-es-mas-barato-retener-un-cliente-que-conseguir-uno-nuevo)

  • El crecimiento chupa mucho dinero.

Antes de empezar a recibir hay que desembolsar, lo que estresa los controles financieros. En este lapso de tiempo, entre desembolsar y recibir, la empresa puede pasarlo muy mal, incluso ir a la quiebra, si no ha planificado correctamente los recursos financieros.

  • El crecimiento puede diluir la propia cultura y las reglas internas del juego.

Crecer trae consigo más gente y, esto, no gestionado correctamente desde el principio hace que la cultura inicial muchas veces de curiosidad y emprendimiento se pueda diluir y convertir en algo más fría e impersonal.

  • El crecimiento te pone en un espacio competitivo diferente.

Cuando creces, suceden dos cosas. Por un lado, las empresas ven ese crecimiento y entran a competir contigo. Por otro lado, entras a competir con empresas más grandes, seguramente con mayores recursos o más eficientes que tú. Tienes que estar preparado para competir en ese nuevo campo de batalla y contar con una muy buena ventaja competitiva.

Las empresas tienen que encontrar su ritmo de crecimiento de modo que las personas, los procesos y los controles puedan absorber el crecimiento, ponerse al día y evitar así estos riesgos mencionados.

Segunda creencia: Más grande siempre es mejor

Por lo general cuanto más grande es el negocio, más burocrático y complejo se vuelve para gestionarlo. Esto tiene al menos un par de impactos en la organización:

–        Cuanto más grande eres, más complejo te vuelves, y esta complejidad puede superar las capacidades y experiencias de las personas.

–        Además, cuanto más complejo, más reglas necesitas, es decir, más burocracia, y cuanta más burocracia necesitas, más gente administrativa necesitas. Y, ¿cuál es el riesgo? El riesgo es que, si no se gestiona bien y te dejas llevar, cuanto más grande te vuelves, más fácil es perder el espíritu emprendedor, convirtiéndote en una empresa grande, lenta y poco o nada emprendedora con mala comunicación interna.

De hecho, la economía de la complejidad postula que en algún momento cada negocio alcanza un tamaño en el que ser más grande produce rendimientos decrecientes debido a los costos de la complejidad añadida debida al tamaño (Romer, 1994).

En vez de decir más grande siempre es mejor, sería más correcto decir “más flexible, ágil, más adaptable a tendencia o contexto siempre es mejor”, o “una red más grande es mejor”. Pero claro, ¿cómo se crea una empresa ágil, flexible, adaptable? Creando una empresa dual donde se explote el presente y se explore el futuro de modo integrado tanto en la estrategia, como en la estructura de la organización y facilitado por un sistema interno caracterizado por liderazgo, cultura y políticas basadas en valores.

Tercera creencia: Crecer o morir

Los negocios son una continua competición. Para mantenerte en ellos tienes que mantenerte por delante de la competencia, ni siquiera es necesario ir años luz por delante de ellos, solo es necesario un paso por delante de ellos. Y, ¿cómo haces esto? Tienes que mejorar lo que ofreces a tu cliente, el valor que ofreces, y mejorar el modo en cómo capturas ese valor para tu negocio.

Es decir, en vez de decir crecer o morir; se debería decir, “adaptarse o morir”. Hace algunos años hubiera dicho que bastaría sustituir la palabra crecer con mejorar, sin embargo, hoy en día ya no es suficiente con mejorar lo que se ofrece, sino que hay que adaptarse continuamente a un entorno hipercompetitivo que no para de cambiar y evolucionar y encima lo hace rápidamente.

En el momento actual, en el entorno actual, se hace imprescindible no solo satisfacer la demanda actual, sino también la latente y emergente, y encima capturar el valor de modo más creativo para mantener o crear nuevas ventajas competitivas. La ventaja competitiva es cada vez más difícil de sostener, se vuelve cada vez más temporal. Estamos en la era de la empresa dual o, como algunos dicen, ambidiestra. Se hace necesario gestionar la empresa pensando en el presente y en el futuro, en cómo puede adaptarse a él. El crecimiento es un proceso de evolución que significa experimentar, aprender, tomar riesgos medidos, aceptar, volver a aprender, cambiar y adaptar.

Visto estas tres afirmaciones, igualmente ciertas y falsas, ¿se está diciendo que no hay que crecer? ¿qué hay que crecer? ¿qué se quiere decir con esto? Significa que antes de crecer hay que:

–        Tener muy claro por qué se quiere crecer,

–        Tener una contingencia económica para hacer frente el crecimiento

–        Entender que impactos y riesgos supone el crecimiento para ti, tus empleados y tu empresa para preparar a las personas y a la empresa y/o buscar el modo más adecuado para crecer.

El crecimiento es una confluencia dinámica entre estrategia, ejecución, innovación y valores.  El ADN de las empresas que crean valor continuamente está compuesto por:

  • Estrategias simples y enfocadas
  • Estructuras que permiten comportamientos emprendedores, innovadores, con los clientes
  • Propósito y significado con valores, negocios más allá de crear valor para los accionistas
  • Mejora implacable y constante
  • Alto compromiso y alta responsabilidad de los empleados
  • Líderes con valores humildes y apasionados
  • Excelencia en ejecución (Hess, Spring 2011)

El crecimiento es más que una estrategia, es un sistema. De hecho, una estrategia ganadora si no se ejecuta bien es igual que una mala estrategia bien ejecutada o la ausencia de estrategia.

La creación constante de valor requiere una estrategia centrada en las personas con alta participación de los empleados enfocada tanto en la explotación del presente como en la exploración del mañana y facilitada por un sistema interno caracterizado por liderazgo, cultura y políticas basadas en valores.

La formación de la estrategia es un proceso dinámico y continuo que involucra a empleados y clientes en ciclos de retroalimentación (aprendizaje). Para ejecutarla correctamente requiere la combinación correcta de procesos estratégicos ambidiestros; modos de pensar muy distintos -de gestor con control y previsión, de emprendedores con ideas y de marketing con el cliente en mente -; y procesos experimentales, todos ellos habilitados por un sistema interno centrado en las personas y basado en valores.

El crecimiento es duro, sobre todo al principio, y puede ser frustrante, de ahí la importancia de la ética, los valores y el propósito de ese crecimiento para impulsar el crecimiento. En todo propósito hay multiples partes interesadas -trabajadores, clientes, empresa, proveedores, accionistas, personas cercanas al cliente e impactadas por éste -, donde la creación de valor económico para una sola parte es un resultado no el fin en sí mismo. Los modelos de partes interesadas múltiples requieren políticas centradas en empleadas lo que resulta en lealtad, productividad y compromiso de los empleados mejor que los de la competencia.

Ya no basta con ser excelente en ejecución, es necesario aprender constantemente; mejorar, prever, visionar el futuro, innovar probando cosas nuevas en pequeños experimentos con riesgo controlado; iterar, empoderar a los empleados para que se apropien de sus trabajos y sean capaces de resolver los problemas sin preocuparse de la típica actitud de “búsqueda de culpabilidad” para conseguir una actitud de “total responsabilidad y proactividad”. Es decir, hoy en día es imprescindible trabajar en el presente -la ejecución-, y crear el futuro -la estrategia e innovación.

¿Crees que estás preparado para crecer? ¡Compruébalo! Te proponemos un test para ver si estás preparado para crecer, Evaluación del riesgo de crecer la empresa. Dicho test está basado en las enseñanzas del profesor Edward D. Hess en la Universidad de Administración y Dirección de Empresas de Virginia, Darden.

El test está pensado para hacerte reflexionar, es por ello que lleva un poco de tiempo terminarlo, pero merece la pena porque te ayuda a ver que áreas tienes que fortalecer o donde tienes más riesgos. Si no lo quieres hacer online, no te preocupes, escríbenos y te enviamos el test para que lo tengas contigo a mano como apoyo ante cualquier decisión de crecer el negocio. Si lo haces online, queremos que sepas que la información que proporcionas será tratada con total confidencialidad y recibirás el test y un análisis de tus respuestas con consejos sobre posibles acciones para mejorar las áreas más débiles. Escoge un momento sin distracciones, ponte cómodo y ¡al lio! Test de Evaluación del riesgo de crecer la empresa

Nota: Artículo basado en el artículo “GROWTH IS THE DYNAMIC CONFLUENCE OF STRATEGY, ENTREPRENEURSHIP, AND VALUES1”, UVA-S-0196 by Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, Rev. Oct. 4, 2011

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